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先進生產管理

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先進生產管理
敏捷制造
1、背景
20世紀80年代后期,美國意識到了必須奪回在制造業上的優勢,才能保持在國際上的領先地位。
1991年美國國會提出要為國防部擬定一個較長期的制造技術規劃,要能同時體現工業界和國防部的共同利益。于是,委托里海(Lehigh)大學的亞科卡(Iacocca)研究所編寫了一份“21世紀制造企業戰略”的報告,提出了“敏捷制造”(Agile Manufacturing,簡稱AM)的概念,描繪了一幅在2006年以前實現敏捷制造模式的圖畫。   
2、敏捷制造的基本特征
 并行工作                                                 
ü 繼續教育
ü 根據用戶反映建立組織機構                  
ü 多方動態合作
ü 珍惜雇員
ü 向工作小組及其成員放權
ü 對環境仁慈
ü 柔性的重新配置組合
ü 信息的溝通
ü 知識面廣的雇員
ü 開放的體系結構
ü 產品設計依次成功
ü 產品終身質量保證
ü 縮短交付周期
ü 技術的領先作用
ü 技術的敏感
ü 整個企業集成
ü 基于遠景藍圖的管理與領導
3、敏捷制造與大量生產在
(1)思想觀念、經營戰略上的差別(一)
n 使顧客富裕
 傳統上,銷售活動總是要以賺顧客的錢為目的;
 敏捷制造有兩個新的提法,一個是“使顧客富裕”(Enriching the Customer);另一個是銷售“解決方案”(Solution)而不是產品。
 敏捷制造把目標定位在大量個人市場上,主要滿足顧客個性化的需求,而評價標準則又只以“顧客滿意”為標準。
 對于“解決方案”,顧客支付的費用則是一個在供應商和顧客之間都認可的這個“解決方案”的價值。
敏捷制造與大量生產在
(2)思想觀念、經營戰略上的差別(二)
n 用合作加強競爭
   在敏捷制造的年代,“合作”可以在從前的競爭對手之間進行。
從組織內部來說,主要是發揚團隊的合作精神。要鼓勵員工協同工作解決問題,把合作看成是一種義務,而不是互相推諉責任。
從組織外部來說,合作已經展到了以前競爭對手之間的合作。
 
敏捷制造與大量生產在
(3)思想觀念、經營戰略上的差別(三)
n 急救室式的工作
對于敏捷制造企業,可以類比為醫院的急救室,在那里,準備了一套人力的、技術的和制度的資源,隨時可以按特殊需要,重新組合成各種不同的組織形式。
對于敏捷制造,為了能完成一項用戶需要的緊急訂單,首先是人員之間,能主動承擔任務,相互積極配合;其次是,設備器材、專業知識等也將能做最靈活的調度。
 
敏捷制造與大量生產在
(4)思想觀念、經營戰略上的差別(四)
n 充分發揮人和信息的作用
在敏捷企業種人是最核心的資源,最寶貴的東西不是技術、廠房,也不是設備,是人和信息。敏捷企業應該不斷地探索和實施激勵人的主動性和創造性的措施。
市場的急劇變化,最主要是要掌握用戶需求的變化和在競爭中知己知彼。“敏捷”的基本思想是既快又靈,所以一定要把信息的價值提高足夠的高度來認識。
實現敏捷制造的措施
ü 將繼續教育放在實現敏捷制造的首位,高度重視并盡可能創造條件使雇員能貨區最新的信息和知識。
ü 虛擬企業的組成和工作
ü 計算機技術和人工職能技術的廣泛應用
ü 方法論的指導
ü 環境美化的工作主要是對廢棄物的處理
ü 績效測量與評價
ü 標準和法規的作用
ü 組織實踐
10.2 現代集成制造系統(CIMS
1、CIMS的產生
20世紀以后,隨著泰勒倡導的科學管理運動的發展,出席愛你了諸如訂貨點法、經濟生產批量法、物料需求計劃方法等優化生產與運作管理的方法。
20世紀70-80年代,企業一方面尋求如準時生產制、最優生產技術等更好的生產與運作管理方法,另一方面積極探索新的制造技術和生產組織方法,如計算機集成制造系統(Computer Integrated Manufacturing System,簡稱CIMS)
1974年,美國的約瑟夫.哈林頓(Joseph Harrington)博士在Computer Integrated Manufacturing一書中首次突出計算機集成制造的概念。
2、CIMS的定義
n CIM是信息技術和生產技術的綜合應用
n CIM是生產組織的一種哲理、思想和方法。
n 當一個企業按CIM哲理組織整個企業的生產經營活動時,就構成了計算機集成制造系統(CIMS)。
n 在自動化技術、信息技術和制造技術的基礎上,在新的管理模式和生產工藝的指導下,把以往企業中相互孤立的工程設計、生產制造、經營理念等全部生產、經營活動所需的各種孤立的、局部的子系統,借助數據庫和數字通信網絡有機地集成起來,構成一個覆蓋整個企業的綜合系統,這就是CIMS。
3、CIMS的功能結構
4、CIMS的技術結構
5、CIMS集成的內涵
ü 系統運行環境的集成
ü 信息的集成
ü 應用功能的集成
ü 技術的集成
ü 人和組織的集成
6、CIMS的集成
7、實施CIMS給企業帶來的效益
ü 在工廠設計自動化方面,采用現代化工程設計手段,如CAD/CAPP/CAM,可提高產品的研制能力,縮短設計周期,加速產品更新換代速度。
ü 在加工制造上,FMS、FMC、DNC的應用,可提高柔性與質量,提高設備利用率,縮短產品制造周期,增強生產能力。
ü 在經營管理上,使企業的經營決策與生產管理科學化。
10.3 企業業務流程重構
n 企業業務流程重構(Business Process Reengineering 或Business Process Redesign,簡稱BPR)由美國學者M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上發表“Reengineering Work:Don’t Automate Obliterate”一文時首次提出的。
n BPR基本觀點是:面對一個快速變化、競爭激烈、以顧客為中心的市場,按照勞動分工論組織經營的企業,無論采用何種先進技術和管理方法都難以求得績效的顯著改善,只有拋棄舊的模式,利用現代先進的信息技術,徹底地重新設計企業的業務流程,才能使企業績效得到顯著改善。
1、BPR的概念
    關于BPR,盡管有許多觀點,但有一點是共同的,即“流程”和“變革”的觀點。
ü M.Hammer 對BPR(Business Process Reengineering)的定義:BPR是對企業業務流程進行根本的重新思考和徹底的重新設計,以求得在哪些衡量現代企業績效的關鍵因素上(如成本、質量、服務和速度)取得顯著改善。
ü T.H.Davenport把BPR定義為組織內或組織間工作流或各種業務流程的分析與重新設計。
2、BPR的本質特征
ü 對現有的業務流程進行根本性的反思和徹底的重新設計
3、BPR的本質特征
ü 面向業務流程
ü 企業績效的顯著改善
ü 以信息技術為使能器
4、實施BPR的基本原則
ü 要有一幅BPR工程的遠景藍圖
ü 高層領導的支持與參與
ü 將幾項活動組織成一個流程,采用項目經理或項目小組的管理形式
ü 實施業務流程的并行作業
ü 樹立打破常規的思想
ü 以顧客為中心
ü 簡化流程,消除不增值的活動
ü 充分利用信息技術
ü 充分授權
5、BPR的方法論
ü 描繪變革藍圖
ü 確定實施BRP的人員與機構
BPR指導委員會
BPR項目組
ü 總體規劃BPR工程  
企業建模與需求分析
業務流程的剖析與評估
確定業務流程重構的目標
確定信息系統開發策略
ü 設計業務流程重構方案
ü 實施重構的方案
6、BPR關鍵技術
n 基準研究(Benchmarking)
n 建模與仿真技術
n 工作流系統技術
7、實施BPR給企業帶來的收益與變化
ü 關鍵指標得到巨大改進
ü 企業文化氛圍發生改變
ü 組織結構核組織功能發生變化
ü 企業的競爭力得到提高
 
點擊次數:  更新時間:2011-11-06 16:51:38  【打印此頁】  【關閉

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